نشر بتاريخ: 2020-05-03
السِّراطية (الاستراتيجية) والقيادة الاستراتيجية
فتح-لجنة التعبئة الفكرية
إن تبنّي الإدارة أو القيادة الإستراتيجية في المؤسسات والتنظيمات/المنظمات عامة، ومنها السياسية أصبح ضرورة في سبيل كسب المعارك في مواجهة الخصم، وتحقيق المزايا التنافسية وإدراك كيفية التعامل معها.
1-تعريف السراطية (الإستراتيجية):
الإستراتيجية بالنقل الحرفي للكلمة الإنجليزية Strategy، هي خطط أو طرق توضع لتحقيق هدف معين على المدى البعيد اعتماداً على التخطيطات والإجراءات الأمينة في استخدام المصادر المتوفرة في المدى القصير. يعود أصل الكلمة إلى التعبير العسكري ولكنها الآن تستخدم بكثرة في سياقات مختلفة مثل سراطيات (استراتيجيات) العمل سراطيات التسويق، وفي السياسة والتنظيم والإدارة الخ.
أصل الكلمة "الإستراتيجية" تعني أصول القيادة الذي لا اعوجاج فيه، فهي تخطيط عال المستوى، فمن ذلك الإستراتيجية العسكرية أوالسياسية التي تضمن للإنسان تحقيق الأهداف من خلال استخدامه وسائل معينة، تعني الطريق أو الإستراتيجية، فهي علم وفن التخطيط والتكتيك والعمليات، ثم استعملت هذه الكلمة في المجالات المتعددة في شتى مناحي الحياة العامة.
الإستراتيجية هي خطط وأنشطة المنظمة (التنظيم) التي توضع بطريقة تتضمن خلق درجة من التطابق بين رسالة المنظمة وأهدافها، وبين هذه الرسالة والبيئة والجماهير التي تعمل معها بصورة فعالة وذات كفاءة عالية .
وتعرف أيضا بأنها أسلوب التحرك المرحلي لمواجه تهديدات أو فرص بيئية في المحيط مع الأخذ في الحسبان لنقاط القوة والضعف الداخلية، وتسعى إلى تحقيق أهداف محددة بالتماشي مع السياسات اللازمة.
ويعرفها أحمد السيد الكردي واستنادا لمفكرين إداريين غربيين بأنها: خطط وأنشطة المنظمة التي توضع بطريقة تتضمن خلق درجة من التطابق بين رسالة المنظمة وأهدافها، وبين هذه الرسالة والبيئة التي تعمل فيها بصورة فعالة وذات كفاءة عالية.
من المضمون العسكري الأصل في استخدام مصطلح السراطية (الاستراتيجية) كما جاء منذ كتب الحكيم الصيني "صن تزو" كتابه الشهير: فن الحرب، وصولا الى المسمى أبوالاستراتيجية "كلاوزفتز"، و"بوفر" و"ليدل هارت" ولينين وماوتسي تونغ، ود.محمد الهيثمي وغيرهم وبالاطلاع على المدرسة الغربية والشرقية والعربية يمكننا القول أن القاسم المشترك الأعظم بين التعريفات المختلفة للإستراتيجية هو أنها بالسياق العسكري والسياسي تعرف بأنها: علم وفن ينصرفان إلى الخطط والوسائل التي تعالج الوضع الكلي للصراع الذي تستخدم فيه القوة بشكل مباشر أو غير مباشر من أجل تحقيق هدف السياسة الذي يتعذر تنفيذه عن غير ذلك السبيل .
* القواعد العامة:
هناك مجموعة من القواعد العامة التي تحكم لعبة الإستراتيجية يمكن إيجازها في المبادئ التالية (22) :-
1- قوة/قدرة التحشيد .
2- الحصول على المبادأة .
3- تحقيق المفاجأة
4- الاقتصاد في القوى
5- المحافظة على حرية العمل .
6- خفة الحركة .
7- بساطة المخطط الإستراتيجي .
8- تحقيق التعاون والتنسيق بين جميع الأطراف
9- وحدة القيادة .
ركائز الاستراتيجية:
النظرية والاستراتيجية: يؤكد "كلوزفيتز" أن: "النظرية هامة جدا لتكوين وتدريب المنفّذين أوالذين سيطبقونها ،حتى تصبح لديهم محاكمة جيدة وتخدمهم وتساندهم في كل خطوة ضرورية لإكمال مهمتهم". (من كتاب له ظهر في عام 1814،باريس).
النظرية باعتبارها نسق أو نظام فكرى استنباطى متسق حول ظاهرة أو مجموعة من الظواهر المتجانسة، تهدف لتوضيح المحاكمة وتسهل عملية اتخاذ القرار:"إنها تلقي الضوء على مجموعة المواضيع وتعطي القدرة على معرفة الطريق،إنها تساهم في اقتلاع الأعشاب الضارة،وتبين العلاقات المتبادلة بين الأشياء،وتفصل بين ما هو هام وما هو ثانوي". (من كتاب "الحرب"،كلوزفيتز،باريس،1955)
ولدى العديد من الإستراتيجيين، الإستراتيجية المنهجية يمكن الحصول عليها ومعرفتها من خلال التجربة بالتأكيد،ولكن أيضا من خلال الدراسة وكما يعبر عن ذلك "كارل بوبير" :"العلم ليس إلا معنى مشتركا واضحا".
مصطلحات ذات صلة بالسراطية
في كتاب الدكتور محمد فاروق الهيثمي " في الاستراتيجية الإسرائيلية" يقوم بوضع تعريفات لمصطلحات ذات صلة بالاستراتيجية مثل:
1- الغرض GOAL الغاية النهائية أو المقصد النهائي.
2- الهدف OBJECTIVE غرض عملي محدود يجب الوصول اليه بالمعنى العسكري نقطة أومركز يجب إخضاعه لسيطرتنا
3-سياسة POLICY مجموعة مبادىء وقواعد واتجاهات عريضة تسهل الوصول الى الأغراض المطلوبة وبالتالي فهي تحد جزئيا من حرية العمل وطرق اختيار الأساليب
4- الخطة PLAN مجموعة أنشطة أو عمليات متتالية لازمة لتحقيق أهداف أو أغراض معينة ويجب أن تبين الخطة الأمور التالية:
أ: أساليب إنجاز أو تنفيذ كل من الأنشطة والعمليات
ب: توقيت للعمليات أو الأنشطة " الزمن اللازم للإنجاز ومواعيد البدء والنهاية".
ج: نظام تتابع الأنشطة والعمليات.
د: مكان تنفيذ كل من العمليات.
هـ: كمية ونوعية الموارد اللازمة مادية وبشرية.
و: مسؤولية تنفيذ كل جزء من أجزاء الخطة.
ز: مستويات الأداء المرغوب فيها.
5- استراتيجية STRATEGY فن استخدام الوسائل لتحقيق الأغراض وتشمل
أ: اختيار الأهداف وتحديدها
ب: اختيار الأساليب العملية لتحقيق الأهداف وتحديدها
ج: وضع الخطط التنفيذية
معايير استخدام مصطلح الإستراتيجية:ومن هذه المعايير نلاحظ أن مصطلح (الإستراتيجية) لا يفضل استخدامه إلا إذا ارتبط بخطة يضعها أعلي مستوي إداري بالهيكل التنظيمي للمنظمة وبشرط ارتباط الخطة المباشر بتحقيق غايات أو أهداف عامة رئيسية المنظمة وبشرط وجود تهديدات خارجية أو قوة تنافسية مما يستوجب معها استخدام أساليب المناورة أوالاعتماد علي التحليل الرباعي تحليل "سوات" SWOT للفرص والتهديدات كما هو في علوم الإدارة عامة ومنها إدارة التنظيم السياسي.
وبناء علي هذه المعايير سابقة الذكر فلا يصح استخدام مصطلح (الإستراتيجية) مع اي موضوع لا تتوافر فيه تلك المعايير سواء علي المستوي العسكري أو الإداري (أو التنظيمي) أو العلمي.
في سياق ما سبق يمكننا القول أن العناصر الرئيسة للاستراتيجية هي 1-الأهداف و2-الوسائل و3-البيئة الداخلية والخارجية والفرص فيها، و4-تأتي القدرة على تحقيق التطابق والتناغم بين هذه العوامل لتشكل السراطية (الاستراتيجية).
2-التفكير الاستراتيجي
التفكير سلسلة من العمليات المعقدة التي تجري في الدماغ البشري بسرعة مذهلة، مهمتها تبسيط الأمور التي تشغل الذهن، وتحليلها إلى عناصر أولية قابلة للربط والمقارنة والعرض والتمثيل والتصوير، ومن ثم الخروج بتصور أو نظرية تشكل قاعدة ثابتة للتطبيق العملي.
يعرف د.شهدي رجب التفكير الاستراتيجي أنه: منهج وفلسفة بالتفكير يتبنى إدارة العمليات الفكرية والتصورات الإبداعية التي تحمل حقائب الانسان الاستراتيجية الى بر الامان. وهو التفكير من أجل تحديد المسار والاتجاه المناسب لأفضل امكانات مستقبلية وتكريس الموارد لدعم المسار.
والتخطيط الاستراتيجي يختلف عن التفكير الاستراتيجي، فالأول عملية تحليلية بينما الثاني معالجة للبصيرة، والتفكير يسبق التخطيط.
ويمكن تعريف التفكير الاستراتيجي أيضا أنه: ذلك الأسلوب الذي يمكن من خلاله المسئولون من توجيه المنظمة بداية من الانتقال من العمليات الإدارية/التنظيمية والأنشطة الإجرائية ومواجهة الطوارئ والأزمات حتى تكوين رؤية مختلفة للعوامل الداخلية المتغيرة والعوامل الخارجية القادرة على خدمة التغيير المطلوب في البيئة المحيطة ، بما يضمن أفضل استخدام ممكن لإمكانيات التنظيم انطلاقاً من منظور جديد مركز بصورة أساسية على المستقبل مع عدم إهمال الماضي (المبارك ،2006: 2).
من مواصفات الفكر الاستراتيجي أنه:
1-يستجيب للحاجات المتغيرة.
2-يفترض انفتاحا يعبر عنه بالاستفادة من كافة التجارب والخبرات
3-يفترض قدرة على التفكير والتأمل مع امتلاك الخبرة
4-يفترض عقلية قادرة على التجريد، والفعالية بالتمركز حول الهدف.
وفي سياق آخر فإن العقل الاستراتيجي يمتلك القدرة على
5-بناء الغايات والأهداف
6-البصيرة النافذة والفراسة في وزن الأمور
7-الاستشعار البيئي
3-تعريف القيادة "أوالإدارة" الإستراتيجية:
القيادة أو الإدارة الإستراتيجية هي العملية التي تتضمن تصميم و تنفيذ و تقييم القرارات ذات الأثر طويل الأجل التي تهدف إلى زيادة قيمة المنظمة من وجهة نظر العملاء و المساهمين و المجتمع ككل .
ويعرفها أحمد السيد الكردي بأنها: العملية أو فن وعلم تشكيل وتنفيذ وتقييم القرارات المتداخلة التي تمكن المنظمة من تحقيق أهدافها.
وبصيغة تنظيمية سياسية تصبح: هي العملية التي تتضمن تصميم و تنفيذ وتقييم الخطط والقرارات ذات الأثر طويل الأجل التي تهدف إلى زيادة قيمة التنظيم السياسي من قبل الأعضاء في التنظيم ومن قبل الجماهير. وهي هنا مهمة إدارية تنظيمية قد يقوم بها القائد أو المدير، مع تبيان الفرق بين الدورين، أي دور القائد ودورالمديربحجم التأثير والتحفيز والقيم والروح المعنوية العالية.
ويضيف الكردي قائلا أنه:يمكن تعريف الإدارة الاستراتيجية أيضا بأنها: تتعلق بعملية وضع أهداف المنظمة على المدى البعيد، بالإضافة إلى تحديد الوسائل الكفيلة بتحقيق هذه الأهداف، وبالتالي فالإدارة الاستراتيجية عملية حراكية =ديناميكية تسعى إلى الوصول إلى تحقيق رسالة المنظمة عن طريق إدارة الموارد المتوفرة بكفاءة
وتعرف أيضا بأنها العملية التي تقوم من خلالها القيادة (الإدارة العليا) بتحديد التوجهات طويلة الأجل وكذلك الأداء من خلال التصميم الدقيق والتنفيذ المناسب والتقييم المستمر للإستراتيجية الموضوعة، ومن أهم منافعها:
* توحيد الجهود وتجميع الأدوات نحو أهداف موحدة.
* دقة التنبؤ بنتائج التصرفات الإستراتيجية.
* تحسين الأداء الكلي للمنظمة في الأجل الطويل.
*جعل المسؤولين (المديرين) أكثر استجابة ووعيا بالظروف البيئية و تغيراتها.
* تقدير الفرص المستقبلية والمشكلات المتوقعة.
وحيث أن الفرق بين القيادة والإدارة يتجلى بقدرة للقائد على التعبئة والتحفيز والدفع والقدوة والإلهام للآخرين وجعلهم يقومون بروح الفريق بالاعمال بأكثر طريقة فعالة وبكفاءة تأخذ منهم أفضل ما لديهم بمحبة وثقة، بينما لا تتحقق بالمديرالمواصفات القيمية والنفسية والمسلكية المذكورة بالقائد، وهنا يكمن الفرق الواضح بين القائد والمدير وعليه فالقائد (عقلية وسلوك وقيم ودور) يمارس دور المدير ولا يستطيع المدير (عقلية المدير ودوره) أن يمارس دور القائد.
وبشكل آخر يمكننا القول في التنظيم الثوري او السياسي أن القيادة الإستراتيجية هي قيادة فن التعامل مع التغيير من أجل البقاء، أو قيادة التعامل مع الاحداث لتحقيق النصر على العدو.
يُمكن العثور على القادة الاستراتيجيين على رأس التنظيمات الفاعلة، حيث تكون من أساسيات عملهم تأسيس الهيكل التنظيمي والسعي لاجتذاب الجماهير ومصادر التمويل والموارد الأخرى، ويتحقق ذلك من خلال رسم الرؤية الإستراتيجية الخاصة بالتنظيم وتمريرها إلى القيادات والأعضاء .
تتضمن السمات المشتركة للقادة الإستراتيجيين ما يلي:
• القدرة على العمل بكفاءة عالية في بيئة غير مستقرة من اجل ضمان نجاح المشاريع على الرغم من المشاكل المعقدة والأحداث الخارجية المختلفة التي تؤثر على سير العمل.
• إصدار القرارات من خلال معالجة المعلومات معالجة سريعة وتقييم البدائل ، ويتم ذلك على الأغلب بناءً على معطيات غير كاملة ، وتتحمل القيادة في هذه الحالة عواقب تلك القرارات التي تؤثر على الآف الأعضاء والكوادر والكثير من الموارد الخارجية .
• غالباً لا يجني القادة الإستراتيجيين ثمار عملهم خلال فترة عملهم، لأنهم يضعون الخطط طويلة المدى والتي يستغرق تحقيق نتائجها سنوات عدة ،ومن المحتمل أن تحقق نتائجها بعد أن يترك هؤلاء القادة عملهم.
4-مكونات الادارة والقيادة الاستراتيجية
ويمكننا القول أنه من خلال مصطلح الإدارة الاستراتيجية نعني العملية التي تساعد المنظمة (التنظيم) على
1-تقييم بيئة التنظيم الداخلية
2-تقييم البيئة الخارجية مع الجماهير، ومع الخصم/العدو، ومع المنافسين
3- تصميم وتشكيل رؤية استراتيجية
4- تحديد الأهداف، ووضع الاتجاهات
5- صياغة وتنفيذ الخطط والاستراتيجيات التي تتماشى مع تحقيق أهداف المنظمة، وتكامل أطرها.
التخطيط الاستراتيجي هو صنع الاختيارات، فهو عملية تهدف لدعم القادة لكي يكونوا على وعي بأهدافهم ووسائلهم. وبذلك فالتخطيط الاستراتيجي هو أداة إدارية/تنظيمية، ولا تستخدم إلا لغرض واحد – مثل بقية الأدوات الأخرى – ألا وهو مساعدة المؤسسة في أداء عمل أفضل.
التخطيط الاستراتيجي يعرف أيضا بأنه : " دراسة الواقع بكل أبعاده ومظاهره، من قوة وضعف ، وتحديات وفرص ، ورسم رؤى وأهداف مستقبلية بناءً على ذلك، ثم وضع برامج عملية تساعد على الانتقال إلى المستقبل المنشود"
5- التخطيط الاستراتيجي
ويعرف التخطيط الاستراتيجي ببساطة على أنه اعتبار رسمي لمسار عمل المؤسسة أو المشروع في المستقبل.
نموذج "فوخ/فوغ foog" للتخطيط الاستراتيجي :ويري نموذج فوخ إن التخطيط يتكون من خمسة مراحل متتالية
المرحلة الأولي هي قاعدة التخطيط :
في هذه المرحلة يتم بناء القاعدة التي ستقوم عليها العملية التخطيطية وكما نعلم إن عملية التخطيط تقوم على المعلومات ولهذا فسر نموذج فوخ أول خطوة من خطوات التخطيط بجمع المعلومات عن طريق تحليل ودراسة واقع المؤسسة ودراسة البيئة الداخلية والخارجية ومعرفة الموارد والقوى المؤثرة والقوى التنافسية ومعرفة القضايا والأولويات والمبادئ والقيم الموجودة الأن التي تحرك المؤسسة
ويمكننا اختصار المرحلة الأولي بإنها إجابة سؤال أين أنا/نحن الأن ؟
المرحلة الثانية النتائج المرجوة :
في هذه المرحلة يتم تحديد النتائج التي تكتب الخطة من أجلها أو المقاصد العامة للخطة وهذا النتائج تتمثل في الرؤية الاستراتيجية – الأهداف العامة – الرسالة – القيم المراد بناءها وتقديمها للمجتمع وفريق العمل – المميزات التنافسية المراد بناءها في هذه المرحلة يتم الإجابة على سؤال أين أريد أن أذهب ؟
المرحلة الثالثة مرحلة كيف :
وكما هو واضح من المسمي في هذه المرحلة يتم تحديد كيف سأصل إلى هذه الرؤية وتحقيق وتنفيذ هذه الأهداف ؟ وفي هذه المرحلة يتم تقسيم وتجزئة الأهداف العامة إلى أهداف تفصيلية وتقسيم هذه الأهداف إلى برامج تنفيذية مثال لو لدينا هدف نرجو تحقيقه بعد 15 عاما يتم تقسيم هذه الهدف من جهة المدة إلى 5 أهداف كل هدف ينفذ بعد 3 سنوات على التوالي ويتم تجزئة الأهداف التفصيلية إلى برامج تنفيذية برنامج لمدة 6 شهور لتحقيق جزء من الهدف.
المرحلة الرابعة التطبيق والتنفيذ :
في هذه المرحلة يتم تحديد الأهداف التنفيذية ويمكن تسميتها كمهام أو اجراءات وتسمي أيضا بالتخطيط التشغيلي أو التخطيط التنفيذي يتم في هذه المرحلة تحديد المهام التنفيذية والأشخاص المسؤولين عنها والمتطلبات التي نحتاجها لتنفيذ كل هدف تشغيلي أو مهمة والمهام التي سنحتاج فيها إلى دعم خارجي أوسنفوض أخرين ليقوموا بها، وفي هذه المرحلة يتم إجابة سؤال ماذا يجب أن افعل الأن للوصول لرؤيتي الاستراتيجية ؟
المرحلة الخامسة هي التقييم والمتابعة والمراجعة :
في هذه المرحلة يتم التوقف كل فترة للسؤال أين نحن الأن من خطتنا ؟ كيف نبلي في التقدم نحو تحقيق الهدف والوصول إلى الرؤية ؟ ويتم وضع مؤشرات قياس الأداء للخطة ككل وللأهداف العامة والتفصيلية والتشغيلية فالخطة هي التي تقوم بدور الرقابة والمساءلة لكل فرد لأن كل فرد لديه مهام مطلوبة منه وسيتم سؤاله ومتابعة تنفيذه لهذه المهام وباكتمال هذه المهام تكتمل الخطة.
وإلى ذلك يمكن القول أن هناك نهجين للتخطيط الاستراتيجي:
نهج من أعلى إلى أسفل (المركزية): يحدد نهجًا مركزيًا لصياغة الاستراتيجية، حيث يحدد المركز رؤية المنظمة ورسالتها وأهدافها وغايتها.
نهج من أسفل إلى أعلى (لامركزية): تتميز الوحدات (الأطر) المستقلة أو شبه المستقلة (ضمن صلاحياتها في النظام) بنهج من أسفل لأعلى، حيث لا تحدد المراكز المؤسسية الدور الاستراتيجي.
6-الاختلافات الرئيسية بين التخطيط الاستراتيجي والإدارة الاستراتيجية
جدول المقارنة حسب المنتدى العربي لإدارة الموارد البشرية
القيادة (الإدارة) الإستراتيجية
التخطيط الإستراتيجي
أسس المقارنة
الإدارة الاستراتيجية تنطوي على حزمة من القرارات أو التحركات المتخذة فيما يتعلق صياغة وتنفيذ استراتيجيات لتحقيق الأهداف التنظيمية.
التخطيط الاستراتيجي هو نشاط موجه نحو المستقبل يميل إلى تحديد الاستراتيجية التنظيمية ويستخدم لتحديد الأولويات.
المعنى
يركز على تحقيق نتائج استراتيجية، ومساحات نفوذ "أسواق جديدة للشركات"، ومشاريع عمل تنظيمية "منتجات جديدة للشركات"، وتقانات "تكنولوجيات" جديدة، وما إلى ذلك.
يركز على اتخاذ القرارات الاستراتيجية المثلى.
يركز على
الإدارة الإستراتيجية هى الإدارة بواسطة النتائج
التخطيط الإستراتيجي هو الإدارة بواسطة الخطط
الإدارة
عملية موجهة بالعمل
عملية تحليلية
العملية
تحديد الإجراءات التي يتعين اتخاذها، والأفراد الذين سيقوموا بتأدية الإجراءات، والوقت المناسب لأداء العمل، والطريقة لتنفيذ الإجراء.
تحديد الإجراءات الواجب اتخاذها.
الوظيفة
7- معوقات التنفيذ الجيد للخطط الإستراتيجية
معرفتنا بوجود تحديات كبيرة لهو مدعاة لنا لأن نستعد لها وأن نبذل أقصى الجهد في مجابهتها. ولعل القائمة التالية والتي أعدها الباحث ستيرلنج Sterling (2003)، بناء على خبرات العديد من المدراء التنفيذيين وما توصل إليه الباحثون الأكاديميون، تساعد المسئولين بالتنظيمات والمؤسسات على التخطيط الجيد لمرحلة تنفيذ خططها الإستراتيجية:
• احرص على بناء خطة إستراتيجية للمؤسسة تتوافق مع بنائها التنظيمي وقدراتها وإمكانياتها.
• خذ بعين الاعتبار ردود أفعال الآخرين لخطتك الإستراتيجية.
• أشرك المسؤولين في عملية تطوير الخطة الإستراتيجية.
• واظب على إيصال المعلومات الكافية لأعضاء المؤسسة فيما يخص الخطة الإستراتيجية.
• احرص على التخطيط الجيد للبرامج والمشاريع وادعمها بالميزانيات الكافية.
• لا تنسى المتابعة، وضع نظاماً مناسباً للمساءلة.
• احرص على الأفعال الرمزية التي تبين مدى جدية المسئولين بالمؤسسة في تنفيذ الخطة الإستراتيجية ومدى تقديرهم للقائمين على التنفيذ.
*حقق التوافق ما بين نظم المعلومات الإدارية والخطة الإستراتيجية.
8-المستويات المختلفة للقيادة (للإدارة) الاستراتيجية:
أولاً: القيادة الاستراتيجية على مستوى المنظمة/التنظيم
وتعرف على أنها ادارة الأنشطة التي تحدد الخصائص المميزة للمنظمة والتي تميزها عن المنظمات الاخرى
والرسالة الأساسية لهذه المنظمة والعمل والجمهور الذي سوف تتعامل معه وعملية تخصيص الموارد وادارة مفهوم المشاركة بين وحدات الأعمال الاستراتيجية التي تتبعه والأهداف الخاصة بالإدارة والاستراتيجية على مستوى المنظمة وهي :
تحديد الخصائص التي تميزالمؤسسة/التنظيم عن غيرها .
تحديد الرسالة الأساسية للمنظمة في المجتمع.
تحديد العمل (البرنامج السياسي) وحاجات الجماهير .
تخصيص الموارد المتاحة على الاستخدامات البديلة .
خلق درجة عالية من المشاركة بين كادر التنظيم والاستراتيجية للمنظمة.
والإدارة الاستراتيجية على مستوى المنظمة (التنظيم) تحاول أن تجيب عن الأسئلة التالية :ماهو الغرض الأساس للمنظمة؟ وماهي الصورة التي ترغب المنظمة في تراها بأذهان أفراد المجتمع عنها؟ وماهي الفلسفات والمثاليات التي ترغب المنظمة في أن يؤمن بها الأفراد الذين يعملون لديها؟ وماهو ميدان العمل الذي تهتم به المنظمة؟ وكيف يمكن تخصيص الموارد المتاحة بطريقة تؤدي الى تحقيق أغراضها؟ وفي التنظيمات الثورية والسياسية تتمثل بالبرنامج السياسي والنظام الداخلي والقرارات المركزية.
ثانياً: القيادة الاستراتيجية على مستوى الأطر التنظيمية
هي ادارة أنشطة الاطر المختلفة أي الاطر التنظيمية في التنظيم السياسي (من أقليم فمنطقة فشعبة فخلية في حركة فتح كمثال)حتى تتمكن من العطاء والإنجاز والمنافسة بفعالية في مجال معين من مجالات العمل والنشاطات الميدانية وتشارك في أغراض المنظمةككل. هذا المستوى من القيادة والادارة يحاول أن يضع إجابات عن الأسئلة التالية :
ماهو الشيء أو العمل أو النشاط أو الخدمة التي سوف يقوم (الإطار التنظيمي) بتقديمه للجماهير؟
من هم الجماهير المحتملون (للوحدة/الخلية/الإطار التنظيمي)؟
كيف للإطار أن ينافس المنافسين السياسيين الآخرين؟
كيف يمكن للإطار أن يلتزم بفلسفة وفكر ومثاليات المنظمة ويساهم في تحقيق أغراضها؟
وتقع مسؤولية الادارة الاستراتيجية على مستوى الأطر على عاتق القيادة في المستوى الثاني (في حركة فتح على قيادات لجان الأقاليم) في المنظمة.
ثالثاً: الادارة الاستراتيجية على المستوى المهماتي/التشغيلي (من المهمة والتكليف) :
تقسم عادة الأطر العليا الى أطر أدنى في حركة فتح ، والى مهمات عمل داخل المفوضيات تنعكس ذاتها تقريبا في الأطر الأدنى وعلى مستوى هذه الأطر سواء بالمفوضيات الحركية (مفوضية التنظيم /الفكرية /العلاقات العربية/الاجتماعية/العلاقات العربية/الاعلامية...الخ حسب النظام الداخلي) أو الأطر الأدنى تظهر الإدارة الاستراتيجية للمهمات والنشاطات.
والمستوى التنظيمي/الاداري يمثل عملية ادارة مجال معين من مجالات النشاط الخاص بالمنظمة والذي يعد نشاطاً هاماً وحيوياً وضرورياً لاستمرار المنظمة فعلى سبيل المثال تهتم الادارة الاستراتيجية على مستوى مهمة المالية بعملية وضع الموازنات والنظام المحاسبي وسياسات الاستثمار ..الخ.
وفي مجال الإدارة الاستراتيجية المتعلقة بتنظيم الأعضاء ضمن مفوضية التنظيم في حركة فتح كنموذج نجد أنها تهتم بسياسات الاستقطاب والحوافز والاجتماعات والتقارير والمؤتمرات وعقد النشاطات والتثقيف والتدريب.
9-عملية التقدير لبعض الأمور هو أمر نستخدمه دائما في حياتنا اليومية، لذا نسأل:
هل التخطيط الاستراتيجي ينجح دائما؟ بالطبع لا فقد يفشل لأسباب عديدة مثل
* الإعداد السيئ للخطة وعدم الدراسة الجيدة
* عدم إخبار المسؤولين والعاملين بخطة المؤسسة
* عدم اتخاذ القرارات بناء على الخطة الاستراتيجية
* فقدان التركيز والبعد عن الخطة الاستراتيجية
* عدم المرونة وعدم تغيير الخطة بالرغم من وجود تغيرات مؤثرة بشكل واضح على افتراضات الخطة الاستراتيجية.
10- مراحل الإدارة الاستراتيجية :
تعددت النماذج التي تناولت مراحل الإدارة الاستراتيجية ، فهنالك من يسبق الإدارة الاستراتيجية بمراحل تحليلية مختلفة وهنالك من يُضَمِنها هذه الجوانب التحليلية، إلا أن معظم الباحثين في مجال الإدارة الاستراتيجية قد اتفقوا على أن الإدارة الاستراتيجية تشتمل على مكونات أساسية وهي: صياغة الاستراتيجية – تنفيذ الاستراتيجية – وتقويمها
في حين اختلفوا بشكلٍ أو بآخر على المكونات الفرعية لكل مكون أساسي. ولتوضيح هذه المراحل ومكوناتها سنتناولها بالتفصيل على النحو التالي :
أولا: مرحلة صياغة الاستراتيجية :
تتم صياغة الاستراتيجية في ضوء تحديد رسالة المنظمة ، ويراعى في ذلك المتغيرات في كلٍ من البيئة الخارجية والبيئة الداخلية أي أن هذه المرحلة تتضمن مجموعة من الأنشطة تتمثل في تحديد رسالة المنظمة، وأهدافها الاستراتيجية ، والسياسات، والخطط الاستراتيجية، بالإضافة إلى تحليل وتقييم البيئة الخارجية والداخلية للمنظمة ، وتحديد البدائل الاستراتيجية، تقييم واختيار البدائل الاستراتيجية وفيما يلي توضيح هذه الأنشطة :
تحديد رسالة المنظمة: وهي عبارة عن بيان رسمي صريح يوضح سبب وجود المنظمة وطبيعة النشاط الذي تمارسه وتمثل الخصائص الفريدة في المنظمة والتي تميزها عن غيرها من المنظمات المماثلة لها ، وهي تختلف عن غرض المنظمة والذي يعبر عن الدور المتوقع من المنظمة في مجتمعها. وتعتبر عملية صياغة الرسالة عملية صعبة وتستغرق وقت طويل لكنها ضرورية حيث أنها توفر للمنظمة أساس جيد للتحفيز وتخصيص مواردها المختلفة بطريقة أكثر كفاءة ، كما تساهم في بناء لغة واحدة ومناخ مناسب داخل المنظمة ، وتضع أساس جيد لبلورة أهداف محددة بوقت وتكلفة ومستوى جودة محدد ، ولتحقيق هذه المزايا من الرسالة لابد أن تتوفر بها الخصائص الأساسية التالية :
-
أن تعبر عن فلسفة المنظمة وما ترغب أن تكون عليه مستقبلاً بصورة شاملة وواقعية .
-
أن تتطابق مع غايات المنظمة وأهدافها الاستراتيجية .
-
قدرتها على خلق حالة من التكامل بين أجزاء المنظمة ومكوناتها .
تحديد الأهداف الاستراتيجية : تمثل هذه الأهداف النتائج التي تصبو المنظمة السياسية أو غيرها إلى تحقيقها في المستقبل ، ومن الأمثلة عليها : وصول نشاطات المنظمة إلى جميع مناطق البلد ، تطوير الأعضاء ، زيادة كفاءة الأعضاء إلى مستوى معين. ويفضل أن تكون هذه الأهداف محددة ويمكن قياسها وتحقيقها أي تتسم بالواقعية والانسجام مع الأهداف الأخرى للمنظمة كالأهداف قصيرة الأجل.
السياسات : وهي " مجموعة من المبادئ والقواعد التي تحكم سير العمل والمحددة سلفاً بمعرفة الإدارة أو قيادة التنظيم السياسي ، والتي يسترشد بها العاملون/الأعضاء في المستويات المختلفة عند اتخاذ القرارات والتصرفات المتعلقة بتحقيق الأهداف " . ومن المهم أن ننظر إلى السياسات من خلال ثلاث مستويات أساسية وهي :المنظمة ، ومهماتها/ظائفها ، ونشاطاتها/عملياتها . أي أن السياسات قد تكون على ثلاثة أنواع: النوع الأول يمثل السياسات على مستوى المنظمة وتتضمن السياسات التي تعكس رسالة المنظمة كما أنها تستخدم كمرشد لتقييم استراتيجيات المنظمة ، أما النوع الثاني فهو يشمل السياسات المهماتية/الوظيفية وهي التي تتعلق بالنشاطات والأعمال داخل أقسام وأطر المنظمة وتتصف بأنها على درجة عالية من التفصيل والتحديد ، أما النوع الأخير فهو يمثل السياسات الميدانية أوالتشغيلية التي تهتم بالقرارات التي تتعلق بالعمليات اليومية للمنظمة.
الخطط الاستراتيجية: وتعرف بأنها "الخطة الشاملة التي تحدد كيفية إنجاز أهداف المنظمة ورسالتها"، وتصنف حسب البٌعد الزمني المرتبط بها، فالخطة قصيرة المدى توضع لإنجاز هدف قصير المدى بينما توضع خطة متوسطة المدى أو طويلة المدى لإنجاز هدف متوسط المدى أو طويل المدى فلا بد أن يتم التخطيط على أساس الأهداف الاستراتيجية وليس العكس، فالتخطيط يحدد الكيفية التي تؤدي بالوسائل لبلوغ الهدف .
ثانيا: تحليل وتقييم البيئة
تحليل وتقييم البيئة الخارجية : تتألف البيئة الخارجية لأية منظمة من أعداد غير محدودة من المتغيرات الكامنة خارج نطاق المنظمة والتي تتفاعل مع عملها وتؤدي إلى دعمه أو عرقلته وسنستعرض أربعة متغيرات أساسية تكوّن في مجموعها المحاور الأساسية للبيئة الخارجية ، وما يهمنا هو آثار هذه المتغيرات البيئية على الإدارة الاستراتيجية وهي : المتغيرات الاقتصادية ، الاجتماعية ، السياسية، التقانية (التكنولوجية) . وتأثير هذه المتغيرات يختلف باختلاف طبيعة وأنواع المنظمات القائمة في البيئة وفيما يلي توضيح موجز لهذه المتغيرات :
المتغيرات الاقتصادية : تشتمل على الإطار الاقتصادي العام للبلد/للدولة ، بما في ذلك نوع التنظيم الاقتصادي والملكية الخاصة والعامة ، بالإضافة إلى السياسات المالية .
المتغيرات السياسية : وتوضح درجة الاستقرار السياسي ، وجبهة العدو أو الخصم، والمنافسين وتأثيرها على أداء المنظمات .
المتغيرات الاجتماعية : وتتكون من التقاليد ، والقيم والأطر الأخلاقية للأفراد في مجتمع المنظمة ، دور المرأة في المجتمع ، وارتفاع مستوى التعليم
المتغيرات التقانية: وتشمل كلٍ من التغيرات التي تحدث في البيئة الفنية والتغيرات الحديثة في التقنية ، كزيادة الاعتماد على الحواسيب والهواتف النقالة والتطبيقات.
ونظراً لتأثير هذه المتغيرات على أداء المنظمة ، فلابد أن يقوم المسئولون عن القيادة/الإدارة الاستراتيجية بجمع البيانات المتكاملة عن المتغيرات في البيئة الخارجية بصفة مستمرة ، من حيث نوعها وتحديد أسلوب جمعها وكيفية الحصول عليها (من مصادر داخلية أم خارجية ) ومن ثم تنظيمها وتحليلها ؛ لاكتشاف الفرص المتاحة أمام المنظمة ، والتهديدات التي تواجهها ، ويقصد بالفرص تلك الظروف المحيطة بالمنظمة في فترة زمنية محددة والتي تعمل المنظمة على استغلالها للقيام بأعمالها وتحقيق أهدافها ، أما التهديدات فتمثل الأحداث المحتملة والتي إذا ما حصلت فسوف تسبب خطراً أو آثار سلبية للمنظمة .
دراسة البيئة الداخلية : الهدف الرئيس لدراسة البيئة الداخلية للمنظمة (التنظيم السياسي في حالتنا) هو تحديد العوامل الاستراتيجية فيها ، ومن ثم تقييمها لمعرفة نواحي القوة والضعف في المنظمة، أي تحديد العوامل التي يمكن التركيز عليها باعتبارها تمثل قوة للمنظمة ويقصد بها الخصائص التي تعطي المنظمة إمكانيات جيدة تعزز عناصر القوة لديها وتساهم في إنجاز العمل بمهارة وخبرة عالية بالإضافة إلى تشخيص العوامل التي يستوجب استبعادها أو معالجتها باعتبارها تمثل نقاط ضعف في المنظمة ويقصد بها المؤشرات التي تدل على نقص في إمكانات المنظمة ( الدوري ، 2005م : 139 ، 155) .
ومن الممكن تصنيف البيئة الداخلية إلى ثلاثة محاور أساسية هي : الهيكل التنظيمي ، والثقافة التنظيمية السائدة ، والموارد والإمكانات المتاحة لديها ، وفيما يلي توضيح هذه المحاور :
الهيكل التنظيمي: حيث يمثل مجموعة من العلاقات التنظيمية والأعمال والمهام المرتبة وفقاً لمستويات تنظيمية/إدارية ، أي أنه يحدد المسؤوليات والصلاحيات وينظمها بحيث تتوجه الجهود الجماعية باتجاه تحقيق أهداف المنظمة .وفي التنظيم السياسي محددة في النظام الداخلي واللوائح.
كما أن الهيكل التنظيمي في المنظمة يعتبر عامل متغير ، يتغير بناءً على متطلبات الاستراتيجية أي أنه يتبع الاستراتيجية وعندما يكون هنالك عدم توافق بينهما ، فإن الهيكل التنظيمي لابد أن يُغير ليكون أكثر توافقاً مع الاستراتيجية فأي تغيير فيها يؤدي إلى تغيير مماثل في الهيكل .
الثقافة التنظيمية : وتشكل مجموعة المعتقدات والفكر التنظيمي والتوقعات والقيم المشتركة التي تكوّن بمجملها معايير السلوك المقبول وغير المقبول داخل المنظمة .
فالثقافة التنظيمية تتبع الاستراتيجية فلابد التأكد من أن الثقافة التنظيمية السائدة في المنظمة لا تتعارض مع الاستراتيجيات الجديدة التي سيتم صياغتها ، والعمل على إحداث التغيير فيها إذا لزم الأمر لتصبح أكثر توافقاً مع متطلبات الاستراتيجية التي سيتم تبنيها .
الموارد المتاحة : إن من المسلمات الأساسية في القيادة والإدارة الناجحة أن يتركز اهتمام المسؤولين الاستراتيجيين على خلق حالة من التوازن بين الخطط الاستراتيجية وبين الموارد المتاحة لدى المنظمة لتنفيذ تلك الخطط فالموارد المتاحة تمثل المزيج من الإمكانات المالية والبشرية والتقانية (التكنولوجية) والأنظمة الإدارية المختلفة ونظم المعلومات، والإمكانات ذات الصلة بالبحث والتطوير والتدريب المتوفرة للمنظمة .
فنجد أن البنية التحتية للإدارة الاستراتيجية تعتمد على التحديد الدقيق للعوامل الاستراتيجية في البيئتين الداخلية والخارجية ، فهي تشكل المدخلات الأساسية للإدارة الاستراتيجية والتي تستمد من نقطة توازن استراتيجي بين قدرة المنظمة على اقتناص الفرص وتحييد المخاطر في بيئتها الخارجية وبين عوامل القوة والضعف في بيئتها الداخلية .
(اليكم في الشكل المرفق أدناه التحليل الرباعي أو بالانجليزية SWOT)
ثالثا: تحديد البدائل الاستراتيجية : بعد دراسة وتحليل البيئة الخارجية والداخلية الخاصة بالمنظمة ، يتم تحديد البدائل الاستراتيجية المتاحة أمام المنظمة ، والتي تعبر عن الوسائل المتوفرة للمنظمة والتي عن طريقها تأمل في تحقيق أهدافها الاستراتيجية على المستويات المختلفة .
تقييم واختيار البدائل الاستراتيجية : ففي هذه الخطوة يتم مقارنة كل البدائل المتاحة والتي تم تحديدها في الخطوة السابقة ، مع كل هدف من الأهداف الاستراتيجية ، كذلك مع اتجاهات المسؤولين تجاه المخاطرة ، سهولة الحصول على الموارد ، والوقت اللازم للتنفيذ، وبناءً على هذه المعايير تتم المقارنة بين البدائل الاستراتيجية لتحديد مزايا وعيوب كل بديل ومن ثم اتخاذ القرار حول البديل الاستراتيجي المناسب والذي يحقق الأهداف الاستراتيجية للمنظمة ، والبديل المختار يعرف بالاختيار الاستراتيجي .
رابعا: مرحلة تنفيذ الاستراتيجية :
بعد اكتمال صياغة الاستراتيجية يتجه اهتمام القيادة السياسية/التنظيمية (أوالإدارة العليا بالمؤسسات) بعملية التنفيذ وإمكانية تفاعلها واتساقها مع الاستراتيجية الموضوعة، وتعتبر مرحلة التنفيذ من أهم مراحل الإدارة الاستراتيجية حيث إن التنفيذ غير الفعال للخطط والسياسات يؤدي إلى الفشل ، بينما التنفيذ الصحيح والفعال يؤدي إلى التعويض عن التخطيط غير المناسب (الدوري ، 2005م : 295) .
فمن خلال هذه المرحلة يجب أن تتحول استراتيجية المنظمة إلى أفعال ملموسة ذات نتائج لها دلالتها ، و إلا انتهت جميع الأنشطة المكونة للاستراتيجية الإدارية دون جدوى للمنظمة، ولإنجاز ذلك لابد من تحديد الأهداف السنوية ، وضع البرامج الزمنية ، وتخصيص الموارد اللازمة لتطبيق الاستراتيجية ، بالإضافة إلى تحديد الإجراءات التنفيذية. وفيما يلي توضيح موجز لهذه الخطوات:
تحديد الأهداف السنوية : يتم تحديدها بطريقة لامركزية، إذ ترتبط بصورة مباشرة بكل مسؤول وإطار. وبناءً على هذه الأهداف يتم توزيع وتخصيص الموارد ، حيث أنها تحدد الأولويات الخاصة بالأفراد والإدارات (المفوضيات) والأطر، وتمثل المحدد الرئيس لمدى التقدم في تحقيق الأهداف الاستراتيجية ، إلا أن ذلك يتطلب التنسيق بين الأهداف السنوية والأهداف الاستراتيجية.
وضع البرامج الزمنية : تتضمن هذه البرامج الأهداف السنوية التي تسعى القيادة إلى تحقيقها في ضوء الخطة الاستراتيجية، والموارد اللازمة لها ، والأنشطة الواجب القيام بها والزمن الذي يجب البدء والانتهاء فيه من هذه الأنشطة، والمسئولون عن تنفيذها .
تخصيص الموارد اللازمة: من المهم التأكيد على أن تنفيذ الاستراتيجية لا يقتصر على استغلال موارد المنظمة فحسب بل على حمايتها وتنظيمها وتوجيه استخدامها ، وكيفية توزيعها على البرامج والمشاريع باعتبارها نظماً جزئية تعمل على المساهمة في تنفيذ الاستراتيجية . فلا بد من تصنيف الموارد ؛ لمعرفة القدرة التنظيمية والممهدة لتنفيذ الاستراتيجية حيث إن التنفيذ يتأثر بالموارد المتوفرة والقدرات المتاحة الفعلية والاحتمالية للمنظمة .
تحديد الإجراءات التنفيذية : حيث تمثل الإجراءات:" نظام يتكون من خطوات متتابعة تحدد طريقة أداء مهمة أو وظيفة معينة وتصف بالتفصيل الأنشطة المختلفة التي يجب أدائها لإنجاز برامج المنظمة".
أي أن وضع الاستراتيجيات موضع التنفيذ يتطلب توفر العناصر التالية :
- وجود هيكل تنظيمي ملائم (بناء هيكل جديد ، تدريب ، توفير الموارد البشرية ، تعديل الهيكل الحالي ..) .
- ملاءمة الاستراتيجيات للسياسات الحالية أو تعديل السياسات التي تتعارض مع الاستراتيجيات الموضوعة .
- وضوح في مسؤوليات الإدارات عن تنفيذ الاستراتيجية.
خامسا: مرحلة الرقابة وتقويم الاستراتيجية :
الرقابة والتقويم تمثل عمليات تتم لتتبع ورقابة أنشطة المنظمة ونتائج أدائها الفعلي في مقابل الأداء المرغوب أو المخطط. ويقوم المسؤولون في كل المستويات بالاعتماد على المعلومات المرتدة لاتخاذ التصرفات العلاجية وحل المشكلات. وبرغم أن التقييم والرقابة آخر عنصر من عناصر الإدارة الإستراتيجية فإنها قد تظهر نواحي ضعف في تنفيذ الإستراتيجية ومن ثم تحث العمليات في المنظمة كلها على البدء من جديد مرة ثانية.
في هذه المرحلة يتم تحديد مدى مساهمة الاستراتيجية في تحقيق الأهداف المحددة مسبقاً في مرحلة الصياغة الاستراتيجية ، والتأكد من أن الأداء الفعلي يتماشى مع الأداء المخطط له في الخطط الاستراتيجية، ويتم تقويم الاستراتيجية من خلال اتباع الخطوات التالية :
وضع معايير للأداء : أي تحديد نقاط أساسية يتم من خلالها تقييم موقف الاستراتيجية ، وتعد هذه المعايير المقياس الذي يتم الحكم على مستوى الأداء من خلالها .
مقارنة مستويات الأداء الفعلية بالمعايير الموضوعة : حيث يتولى المسؤولون مسئولية تقييم مدى الانحراف عن المعايير الواردة في الخطوة رقم (1) ، وإذا ما اتضح أن مستوى الأداء عالي فقد ترى الإدارة/القيادة أنها قد وضعت معايير ذات مستوى أدنى مما ينبغي ، الأمر الذي يترتب عليه النظر في رفع مستوى تلك المعايير خلال الفترات التالية ، أما إذا كانت مستويات الأداء منخفضة ، فإنه يتعين على المسؤولين تحديد الأسباب التي أدت إلى وجود انحراف ، ومن ثم يتخذون قراراً يتعلق بالإجراءات التصحيحية ( هل وجونز ، 2001م : 635) .
اتخاذ الإجراءات التصحيحية: وتأتي هذه الخطوة بهدف تصحيح الأخطاء، ومعالجة أسباب القصور والانحراف في أداء الأعمال التي تم اكتشافها في الخطوة رقم (2) ليتناسب الأداء الفعلي مع معايير الأداء .
نجد أن تقويم الاستراتيجية يعتمد على قدرة المنظمة على تحديد ما ترغب في قياسه ، والمعايير التي سيتم القياس بناءً عليها ؛ لذا لابد أن تكون المعايير واضحة ومحددة لتُمكننا من تقييم الأداء ، وتحديد الانحرافات، ومن ثم تحديد كيفية تصحيحها.
ويلاحظ أنه لضمان فعالية عملية التقييم والرقابة فلابد من الحصول على استرجاع فوري وسريع وغير متحيز عن الأداء في المنظمة وفق تدرج مستوياتها، حيث أن هذا الاسترجاع يمكن المديرين (المسؤولين) من مقارنة ما حدث فعلاً بالمخطط.
11-نموذج للتغيير الاستراتيجي وأهميته
لعل أهم مانشر حول التجربة المعاصرة للإدارة الاستراتيجية والتفكير الاستراتيجي، سلسلة مقالات تناقلتها العديد من المجلات المتخصصة تناولت تجربة (شركة جنرال الكتريك) بعد تولي الدكتور "جاك ويلش" قيادتها حيث حققت نتائج مذهلة تمثلت في :
1-تبديل صفة صناعاتها من صناعة كهربائية الى صناعات تقنية عالية مع تعدد الاستثمارات الصناعية.
2- تطوير مركز التدريب الإداري للشركة .
3- تكوين ثقافة جديدة في الشركة مبنية على الصراحة والصدق وعدم التحيز
4- خلق جو عمل جديد .
5- تشجيع المبادرة الفردية .
6- القضاء على الرتابة (البيروقراطية) عن طريق تفويض الصلاحيات الى الادارة المتوسطة الإشرافية .
7- ارتفاع الانتاجية ثلاثة أضعاف نتيجة تغيير الهيكل التنظيمي.
ويتمثل الفكر الاستراتيجي للدكتور ويلش من خلال الأفكار التالية :
1- التخلي عن الرتابة (البيروقراطية) .
2- تشجيع المبادرة الفردية ومنح الثقة الى العمال مع تفويض الصلاحيات .
3- التخلي عن التقنية المتدنية والمكننة المتخلفة والهيكلية الوظيفية المضنية .
4- الالتزام بالجانب الاستراتيجي للخيارات المطروحة
5- فهم معادلات السوق الحديثة والمعقدة .
6- التأقلم مع المستجدات ومع معطيات الحضارة والتطور .
7- اعتماد مبدأ شراكة بلاحدود حيث فتح المجال أمام الجميع للمساهمة بأفكارهم كشركاء
حقيقيين وفاعلين فى مسارالعملية الانتاجية .
وقد استطاع "ويلش" أن ينهض بالشركة لتتبوأ الصدارة بين الشركات المماثلة.. وأن يلتزم الفكر الاستراتيجي ليعيد بناء سياسات المؤسسة وذلك بالتفاعل مع وتيرة التغيير في السياسة الدولية والتطور التقاني .
وقد كانت أهم مرتكزات نجاح (ويلش) أنه :ألغى الشكليات الرتيبة (البيروقراطية) في الادارة كالتقيد بعدد معين من التواقيع على الاجراءات المالية البسيطة وارتداء الزي الرسمي والمظاهر التقليدية.. الخ، وأصبح القرار يتخذ من المدير بعد الاطلاع على أفكار الكثيرين قبله، وهذا ما ضاعف ثقة العاملين بأنفسهم وحقق نتائج ايجابية باهرة .
اعتمد مبدأ إغناء القرار الاداري فألغى ثلثي المناصب الادارية وهذا لايعني الغاء ثلثي عدد المديرين بل ثلثي المناصب اذا فهمت على أساس أنها أدواراً ادارية وليست مواقع للمساهمة في مسيرة االمؤسسة ونجاحها.
اعتمد مبدأ تفويض السلطة الذي أدى الى تفويض جزء هام من صلاحيات القادة الى العاملين معهم .
اعتمد مبدأ (شراكة بلا حدود) حيث يتم تبادل الأفكار بين أفراد االمنظمة ويتم تنقلهم بين المراكز المختلفة
والتخصصات المتنوعة لإغناء خبراتهم والتوصل الى استعمالات متعددة للمستجدات التقنية.
من المراجع والمصادر:
ثابت عبدالرحمن إدريس & د. جمال الدين محمد المرسى، الإدارة الاستراتيجية (مفاهيم ونماذج وتطبيقات)
Jack Koteen, Strategic Management in Public and Nonprofit Organizations, 2nd
edition. Westport, CT, USA: Greenwood Publishing Group, Inc., 1997. P: 20.
_ Micheal Allison & Jude Kaye, Strategic Planning for Nonprofit -_Organization: A Practical Guide and Workbook, 2nd edition. NJ, USA: John Willey & Sons, Inc., 2005. P: 1-2.
saaid.net, 8 - 3 – 2006
- ليلى هاشم ، الاتجاهات الحديثة فى الادارة العامة
_ احمد بن عبد الكريم غنوم ، ندوة الادارة الاستراتيجية فى مؤسسات التعليم العالى ،السعودية
- فلاح الحسيني، الإدارة الإستراتيجية، دار وائل للنشر، عمان، 2000 ، ص 13
. - عايدة سيد حطاب، الإدارة والتخطيط الاستراتيجي، دار الفكر، القاهرة، 1995 ، ص 37
- أحمد طرطار، الترشيد الاقتصادي للطاقات الإنتاجية في المؤسسة، د.م.ج، الجزائر، 1993
- عبدالحميد عبد الفتاح المغربى ، الادارة الاستراتيجية ، مجموعة النيل ،القاهرة ،ط2 ، 2001 ، ص113
www.SmartBisns.com , 2006 -
- سليمان بن عبد الرحمن آل الشيخ، ندوة الادارة الاستراتيجية فى مؤسسات التعليم العالى،السعودية
- الدورة التدريبية الحادية عشر للتأهيل السياسى ، من 9 الى 12-12-2006 ، بور سعيد
-كتاب الادارة الاستراتيجية )مفاهيم وحالات تطبيقية (اسماعيل محمد السيد ، الناشرالمكتب العربي الحديث عام1993
-كتاب الفكر الإداري المعاصر ، ابراهيم المنيف .
- كتاب الادارة دراسة تحليلية للوظائف والقرارات الادارية ، مدني علاقي
-مقالات ومراجع أخرى مشار اليها في الهوامش ضمن الشابكة.
انتهى
لجنة التعبئة الفكرية في حركة فتح